سازماندهی در معارف و سیره علوی

این مدخل زیرشاخهٔ بحث سازماندهی است. سازماندهی از چند منظر متفاوت، بررسی می‌شود: سازماندهی در معارف و سیره علوی - پرسش مرتبط ندارد

مقدمه

اصولاً بشر در دوران‌های مختلف به خاطر نیازهای اجتماعی به صورت گروهی و در درون سازمان‌های اجتماعی زندگی می‌کرد؛ ویژگی اجتماعی، آدمیان آنان را به تأسیس سازمان و تفکر در سازماندهی نیروها سوق داده و به همین سبب، تقسیم کار و وظایف و هماهنگی به عنوان اموری ضروری در ساماندهی آنان شمرده می‌شود. در این بخش با توجه به رویکرد تهذیبی در تحلیل اجتهادی و راهبردهای امضایی و تأسیسی سؤال کلیدی این است که آیا در گزاره‌های علوی اصل سازماندهی صحه گذاشته شده است؟ با عنایت به اصول موضوعه پذیرش اصل سازماندهی در نزد عقلاء (عرف خاص) این مهم در این فصل با توجه به گزاره‌های علوی مورد مطالعه قرار می‌گیرد.

تعریف سازماندهی

سازماندهی فرایندی دوره‌ای است که در ابتدای تشکیل سازمان و یا با بروز مسائل جدید در سازمان، به کار گرفته می‌شود. در تعریف سازماندهی چنین آورده‌اند: «سازماندهی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها برای رسیدن به هدف‌هایی است که وظایف هر یک از مدیران و محدوده اختیاراتی که برای سرپرستی نیاز دارند، مشخص می‌‌کند و نیز بسترهای مورد نیاز برای هماهنگی افقی و عمودی را در ساختار سازمانی برای آنها معین می‌سازد».

برخی بر این باورند که «سازماندهی فرآیندی دانست که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها برای کسب اهداف صورت می‌پذیرد».

با توجه به تعریف سازماندهی سه مرحله اساسی برای آن ذکر شده است:

1. طراحی و تعریف کارها و فعالیت‌های ضروری؛
2. دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب مشاغل و منصب‌های سازمانی تعریف شده؛
3. برقراری رابطه میان مشاغل و منصب‌های سازمانی برای کسب اهداف مشترک.

سازمان مجموعه مرکبی است از واحدهای جزئی که هر یک به سود بقیه عهده‌دار انجام کار معین می‌باشند. برای رسیدن به اهداف سازمان داشتن امکانات و نیرو به تنهایی کافی نیست؛ چراکه در صورت سازماندهی نادرست استفاده بهینه از امکانات میسور نخواهد شد و در نتیجه بسیاری از طرح‌ها و برنامه‌های خوب به دلیل سازماندهی نادرست به سرانجام نخواهد رسید.

در مقابل سازماندهی مناسب سبب می‌شود تا کارها به موقع و به سهولت انجام شوند و فعالیت‌های سازمان روان و با کم‌ترین هزینه صورت پذیرد.

عملیات سازماندهی

بررسی نشان می‌دهد که عملیات سازماندهی نیاز به مراحل ذیل دارد:

1. تقسیم کار؛
2. تفویض اختیار؛
3. سلسله مراتب و روابط سازمانی.

اکنون به بررسی هر یک از موارد فوق در سیره مدیریتی امام علی(ع) می‌پردازیم:

تقسیم کار

برای تقسیم کار، مبانی مختلفی چون اهداف، نوع وظیفه، نوع تولید، عملیات، منطقه عملیات و ارباب رجوع یا مشتری وجود دارد. برای دسته‌بندی کارها، با توجه به اهداف، مجموعه، برنامه‌ها و نوع فعالیت‌ها باید مبنای مناسبی را در نظر گرفت و بر اساس آن تقسیم کار کرد.

امام علی(ع) در عهدنامه مالک اشتر جامعه را به طبقات اجتماعی مختلف تقسیم می‌کند و هر یک از آنها را بر اساس نوع کار و چگونگی مسؤولیتشان تقسیم‌بندی می‌کند و شرح وظایف هر یک را بیان می‌فرماید: «بدان که رعیت را دسته‌هایی است که کار برخی جز به برخی دیگر اصلاح نشود و به بعضی دیگر بی‌نیازی نشاید. برخی از آنان سپاهیان خدا هستند. برخی از دبیران و نویسندگان عمومی و خصوصی‌اند (که در نوشتن نامه‌های دولتی یا محرمانه انجام وظیفه می‌کنند). برخی قضات دادگستر. برخی کارگزاران با انصاف و خوش‌رفتار. برخی اهل جزیه و خراج از ذمیان و مسلمانان. برخی از بازرگانان و صنعتگران. برخی طبقه پایین و از حاجتمندان و نیازمندان بینوا. خداوند نصیب هر دسته را معین داشته و حدود میزان واجب آن را در کتاب خود یا سنت پیامبرش بیان نموده است. این پیمانی است از جانب خدا که نزد ما نگهداری شده است».

و سپس وظایف هر گروه را برمی‌شمارند به عنوان نمونه درباره قوه قضائیه می‌فرمایند: «برای قضاوت و داوری میان مردم از رعیت خود، برترین آنان را به نظر خویش، برگزین. کسی که کارها (و مشکلات) بر او دشوار نگردد و او را در تنگنا قرار ندهد و ستیز خصمان، (دو طرف دعوا) وی را به لجاجت نکشاند و در خطا و لغزش پایدار و پیش نرود و چون حق را شناخت در بازگشت بدان درنماند (و به اشتباه خود اصرار نورزد) و نفس او به طمع مایل نباشد و (برای رسیدن به حق) به اندک شناخت؛ بدون بررسی لازم بسنده نکند و در شبهه‌ها درنگش از همه بیشتر باشد و حجت را بیش از همه به کار برد و از رفت‌وآمد مکرر شاکیان کمتر به ستوه آید و در آشکار کردن کارهای (داوری) شکیباتر باشد. چون حق و حکم روشن شد در داوری با قاطعیت بیشتر از همه حکم دهد. از کسانی باشد که ستایش فراوان وی را به خودبینی نکشاند و خوش‌آمدگویی و فریبکاری او را مایل نسازد (و از حق منحرف ننماید) و داوران دارای این شرایط، اندک‌اند».

امام درباره کسانی که شورای تصمیم‌گیری مالک را تشکیل می‌دهند نیز توصیه‌هایی دارند که مشاورین خود را چگونه تعیین کند و از او می‌خواهند که در این زمینه با دانشمندان گفت‌وگو کند و از مشاوران ناشایست پرهیز نماید.

امام(ع) در نامه خود به مالک و یا مکاتبات متعددی که با سایر کارگزاران نظام داشتند با تقسیم کار میان ارکان مختلف وظایف هر یک را به روشنی مشخص می‌نمودند. علی(ع) به خوبی می‌دانست تقسیم کار سبب می‌شود تا هر یک از نیروها وظایف خویش را بشناسد. از تراکم فعالیت‌ها در یک بخش و اتلاف وقت در بخش دیگر جلوگیری شود. همچنین عدم تداخل مسؤولیت از دیگر محاسن تقسیم کار است که در نتیجه به هم‌افزایی بهره‌وری مجموعه منجر خواهد شد.

تفویض اختیار

پس از دسته‌بندی کارها باید برای هر قسمت مسؤولی انتخاب نموده و حدود اختیارات او را مشخص کرد: «وَ اجْعَلْ لِرَأْسِ كُلِّ أَمْرٍ مِنْ أُمُورِكَ رَأْساً مِنْهُمْ لَا يَقْهَرُهُ كَبِيرُهَا وَ لَا يَتَشَتَّتُ عَلَيْهِ كَثِيرُهَا»؛ «ای مالک باید برای هر نوع کاری از کارهایت، یک رئیس انتخاب کنی، رئیسی که کارهای مهم، وی را مغلوب و پریشان نسازد و کثرت کارها او را پریشان نکند».

اما امام(ع) به مالک توصیه می‌کند که انتخاب مسؤول حتما با «اختبار» صورت پذیرد: «پس در کارهای کارگزارانت دقت کن و آنان را با آزمایش و امتحان به کار بگمار و آنان را به میل خود و از روی استبداد رأی و بدون مشورت به کاری نگمار زیرا استبداد و تسلیم تمایل شدن، کانونی از شعبه‌های ستم و خیانت است و از میان آنان افرادی را که باتجربه‌تر و پاک‌تر و پیشگام‌تر در اسلامند، برگزین؛ زیرا اخلاق ایشان بهتر و خانواده آنها پاک‌تر است و همچنین طمعشان کم‌تر، و در سنجش عواقب کارها بیناترند».

برخی از مدیران به کارکنان خود اعتماد نداشته و از واگذاری اختیارات به آنها نگرانند. این افراد ناچارند تا همه کارها را در نهایت، خود مدیریت کنند. نتیجه چنین روندی کندی انجام امور و محروم شدن سازمان از پیشرفت و تحول است؛ چراکه وقت مدیر به جای پرداختن به امور کلان سازمان به امور روزمره صرف شده و از برنامه‌ریزی برای پیشرفت ماند. نیروهای سازمان در چنین شرایطی خلاقیت و اعتماد به نفس خود را از دست می‌دهند و همواره برای انجام هر کاری منتظر تصمیم مدیر ارشد باقی می‌مانند. همچنین تمرکز اختیارات در مدیر از وی شخصیتی خودرأی و مستبد می‌سازد و بدین ترتیب نابسامانی در همه اجزای سازمان راه یافته و آن را از رشد و توسعه بازمی‌دارد.

حدود اختیارات: از روش حضرت امیرالمؤمنین(ع) استفاده می‌شود که ایشان در نصب کارگزاران به دو گونه عمل می‌کرد:

1. گروهی که آنها را برای مناطق حساس و بزرگ انتخاب می‌کرد که می‌توان از آنها تعبیر به «استاندار» نمود.
2. گروهی که آنها را برای منطقه‌های کوچک‌تر برمی‌گزید که می‌شود از آنها به «فرماندار» یا «بخشدار» تعبیر کرد.

البته این دو، غیر از کارگزارانی بودند که حضرت برای جمع‌آوری صدقات و نظارت بر بازار انتخاب می‌کرد، کسانی مانند: مصعب بن یزید انصاری، عامل صدقات مدائن و ابن هرمه.«روش حضرت معمولا نسبت به گروه اول، بدین‌گونه بود که در هنگام اعزام آنها به منطقه مأموریتشان، برای ایشان دو نامه می‌نوشت. در یک نامه آنها را به این سمت منصوب می‌کرد و دستورات لازم که باید رعایت کنند و سیاستی را که می‌باید در پیش بگیرند، به آنها یادآوری می‌کرد. نامه دوم را به مردم آن منطقه می‌نوشت و حاکم جدید را به آنها معرفی می‌کرد و احیاناً دستوراتی را که به او داده بود، تذکر می‌داد. این گروه، اختیارات زیادی داشتند. برپایی نماز جمعه و جماعت، قضاوت، فرماندهی لشکر و اداره امور آن منطقه تماماً به عهده آنها بود؛ چنان‌که از عهدنامه مالک اشتر، این اختیارات تام به خوبی استفاده می‌شود. گرچه آن عهدنامه منشوری جاویدان و عام است، از مصداق‌های بارز آن، مأموریت مالک در مصر است. از این دسته می‌توان استانداران مصر، بصره و مدائن را نام برد.

حضرت برای قیس بن سعد، محمد بن ابی‌بکر و مالک اشتر در مصر و عثمان بن حنیف و ابن عباس در بصره و حذیفه در مدائن چنین اختیاراتی قابل بودند. احتمالاً قثم بن عباس در مکه و عبیدالله بن عباس در یمن دارای چنین اختیاراتی بودند. مناطق مهم و حساس در آن زمان بیش از منطقه‌های مکه، بصره، یمن و مصر نبود؛ زیرا در ابتدا مدینه و بعد از آن کوفه، مرکز حکومت حضرت بود و شام نیز در کنترل معاویه قرار داشت؛ مناطق فتح شده ایران نیز از اهمیت زیادی برخوردار نبود، چون از مرکز حکومت به دور بود و مالیات آن در بیشتر مناطق در کنترل استان بصره بود. در مورد گروه دوم حضرت افراد را به آن مناطق اعزام می‌کرد و گاهی طی نامه‌ای او را به مردم معرفی می‌نمود.

اختیارات این گروه، محدود است؛ گاهی ممکن است حالت فرماندهی نیروها و امامت جمعه و جماعت را داشته باشد و قضاوت به عهده دیگری باشد و در برخی موارد منصب قضاوت نیز به عهده آنان است این گروه تابع رهبر مسلمین می‌باشند و در محدوده اختیاراتی که در هنگام اعزام به آنها داده شده است، عمل می‌کنند».

جلوگیری از تداخل وظایف: یکی از مسائلی که باعث از هم پاشیدگی امور است دخالت کارگزاران در امور یکدیگر است که علی(ع) شدیدا با آن برخورد می‌کرد.

در دورانی که سپاهیان غارتگر معاویه به مناطق حکومت امیرمؤمنان(ع) حمله می‌کردند، کمیل بن زیاد فرماندار امام بر «هیت» به جای آن‌که در برابر دشمن بایستد و حوزه کارگزاری خود را حفظ کند، از آن منطقه خارج شد و به «قرقیسیا» که تحت فرماندهی معاویه بود حمله برد و در واقع مسؤولیت خود را رها کرد و به کاری پرداخت که در حوزه وظایفش نبود و نباید چنان می‌کرد، پس امام(ع) نامه‌ای بدو نوشت که جنبه توبیخ داشت و در آن نامه او را از این‌گونه امور به شدت پرهیز داد و فرمود: «اما بعد، واگذاردن آدمی آن‌چه را به عهده دارد و عهده‌دار شدن وی کاری را که دیگری باید گزارد، ناتوانی‌ای است آشکار و اندیشه‌ای تباه و نابکار. دلیری تو در غارت مردم قرقیسیا و رها کردن مرزهایی که تو را بر آن گمارده‌ایم و کسی در آنجا نیست که آن را بپاید، و سپاه دشمن را از آن دور نماید، رأیی خطا و اندیشه‌ای نارسا است».

این نامه بیانگر آن است که علی(ع) از تداخل وظایف فرماندهان خود جلوگیری می‌کرد و آنها را به انجام وظایف محوله خویش فرامی‌خواند. در منطق علی(ع) هر کسی موظف است صرفاً در حوزه‌ای که اختیارات آن به او واگذار شده است فعالیت نماید و دخالت در مسؤولیت‌های دیگران خارج از اختیارات کارگزار بوده و نشان از سوء مدیریت دارد که باید با آن برخورد کرد.

در سازمان موفق وظایف افراد به روشنی تعریف شده است و هر یک از کارکنان به خوبی با وظایف خود آشنا است و در کار دیگری دخالت نمی‌کند. همچنین با بررسی دقیق کارها توسط مدیر موازی کاری‌ها حذف شده است و هر بخش وظیفه انحصاری را بر عهده دارد که تنها به انجام آن مشغول است. در نتیجه از هدر رفتن نیروها در موازی کاری و تداخل وظایف و نیز تنش‌های ناشی از آن پرهیز می‌شود.

روش‌های سازماندهی

برای انجام سازماندهی در سازمان‌ها چه روش‌هایی وجود دارد؟ آیا می‌توان بر مبنای وظایف و اهداف سازماندهی نمود یا باید مبنای سازماندهی را محصولات و یا پروژه‌ها قرار داد و یا بر مبنای ناحیه جغرافیایی عمل کرد یا اساساً می‌توان ترکیبی از روش‌ها را برگزید؟ بدیهی است که شناخت مدیران از مکانیزم‌های سازماندهی، آنان را در دستیابی به اهداف سازمانی یاری می‌رساند.

یکی از مهم‌ترین روش‌های سازماندهی که امروزه نیز در سازمان‌ها کاربرد زیادی دارد سازماندهی بر مبنای وظیفه (هدف) است؛ در این روش مأموریت و رسالت سازمان، به اهداف خرد و وظایف جزئی تا حدی تقسیم می‌شود که بتوان آنها را در قالب وظایف جزیی ترسیم کرد «تقسیم‌بندی وظیفه تا حدی ادامه پیدا می‌کند که وظیفه حاصله برای یک شغل از جهت کمّیت، همگونی اجزا و کیفیت مناسب باشد».

بدیهی است نیروهای انسانی که در این روش گروه‌بندی می‌شوند، بهتر با هم هماهنگ‌شده و برای انجام دادن فعالیت‌ها و کارهای مشابه بیشتر همکاری می‌کنند، یا از نظر مهارت و میزان معلومات در سطح مشابهی هستند؛ سازماندهی در سازمان‌های اسلامی، با توجه به شرایط محیطی، می‌تواند بر مبنای وظیفه یا هدف انجام گیرد.

یکی دیگر از روش‌های سازماندهی، سازماندهی بر مبنای زمان است؛ در این روش، عنصر زمان مبنای سازماندهی قرار گرفته و گروه‌بندی فعالیت‌ها بر حسب زمان انجام آنهاست برای مثال، استفاده از نوبت کاری، در سازمان‌هایی مانند بیمارستان‌ها، آتش‌نشانی‌ها و... براساس سازماندهی بر مبنای زمان انجام می‌گیرد؛ بدیهی است که این روش برای سازمان‌هایی که ضرورت داشته باشد به صورت شبانه‌روزی فعال باشند، مؤثرترین روش است. با این وجود، «مشکل عمده این روش سازماندهی، افزایش هزینه فعالیت در نوبت‌های عصر و شب، و کاهش کارایی در نوبت‌های مذکور در مقایسه با نوبت روز است؛ همچنین در این روش، اعمال نظارت مدیران بر فعالیت‌های کارکنان دشوارتر می‌شود».

سازماندهی بر مبنای زمان، در آموزه‌های دینی به صورتی عام مورد توجه بوده است و تقسیم زمان برای انجام وظایف شخصی و اجتماعی را دربر می‌گیرد. یکی دیگر از روش‌های مهم در سازماندهی سازماندهی بر مبنای ارباب‌رجوع است؛ در این روش، گروه‌بندی فعالیت‌ها برحسب ارباب‌رجوع یا مشتری صورت می‌گیرد. بنابراین مبنای اصلی دسته‌بندی فعالیت‌ها در این نوع سازماندهی، مشتری است. برای مثال، دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزشی، دروس و واحدهای درسی خود را متناسب با گروه‌های مختلف دانشجویان داوطلب ارائه می‌کنند.

سازماندهی در این روش «نیازهای متنوع و وسیع مشتریان را برای خدمات شخصی و معین تأمین می‌کند». معمولاً مزیت اصلی این نوع سازماندهی را پاسخ‌گویی سریع و صحیح به مشتریان و رفع نیاز آنان دانسته‌اند؛ بنابراین «در جایی که رضایت مشتری شرط اساسی برای بقای سازمان می‌باشد. ساخت سازمان بر مبنای ارباب‌رجوع، ساختی مطلوب به شمار می‌آید».

یکی دیگر از روش‌های مهم سازماندهی، سازماندهی بر مبنای محصول است؛ در این روش، واحدهای سازمانی بر مبنای انواع محصولات و خدمات سازمان، طراحی و ایجاد می‌شود؛ به گونه‌ای که هر واحد سازمانی، مسئول انجام تمامی عملیات ساخت و تولید محصولی معین می‌گردد و واحدهای پشتیبانی خود را نیز به طور مستقل ایجاد می‌نماید.

«در این ساختار، بخش‌های مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرح‌ها یا برنامه‌های اصلی، یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می‌شوند». از این‌رو «سازمان بر مبنای پروژه یا برنامه نیز یک نوع سازمان بر مبنای نوع عملیات [یا محصول] به شمار می‌آید».

سازمان‌هایی که دارای چنین ساختاری هستند، می‌توانند بین دوایر خود بهترین نوع هماهنگی را ایجاد نمایند. این ساختار زمانی مناسب است که محیط بسیار نامطمئن، تکنولوژی پیچیده و دوایر سازمانی نسبت به هم وابسته باشند.

«محدودیت این ساخت، تضعیف گروه‌های تخصصی به علت پراکنده شدن آنها در واحدهای مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنگی بین واحدهای تولیدی یا خدماتی در کل مؤسسه نیز ممکن است در این نوع سازمان مشکلی به شمار آید».

سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی، برای سازمان‌هایی که از نظر مکانی در جاهای مختلف پراکنده‌اند، اهمیت زیادی دارد. در این روش، کارها و فعالیت‌های سازمان در هر منطقه جغرافیایی، گروه‌بندی می‌شود و تحت نظر یک مدیر قرار می‌گیرد.

«اگر هدف سازمان، جلب مشارکت مسئولان محلی در تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از امکانات اقتصادی محل باشد، استفاده از این روش توصیه می‌شود». این روش سازماندهی برای سازمانی مناسب است که دارای نیازهای خاص منطقه‌ای باشد و کارکنان در پی تأمین هدف‌های منطقه‌ای باشند. علاوه بر این، در این شیوه، شرایط مطلوبی برای کارآموزی مدیران و افزایش تجارب آنان فراهم می‌شود؛ زیرا در این روش به تعداد زیادی نیروی انسانی ماهر نیاز است؛ چراکه با افزایش پراکندگی جغرافیایی، کنترل امور دشوارتر می‌گردد. به همین خاطر «به سطوح پایین‌تر سازمان مسئولیت داده می‌شود و تشریک مساعی محلی در تصمیم‌گیری تشویق می‌گردد و هماهنگی فعالیت‌ها در یک ناحیه صورت می‌گیرد». «دنهارت» مزیت‌های سازماندهی بر مبنای منطقه جغرافیایی را آسودگی و راحتی در هماهنگ کردن خدمات درون یک ناحیه مشخص و خاص، و انعطاف‌پذیری آن در تدوین قوانین کلی برای شرایط محلی می‌داند.

علاوه بر روش‌های فوق، ساخت‌های جدیدی مانند سازمان ماتریسی یا خزانه‌ای، سازمان گروهی یا متداول و الگوی پنج‌بخشی «هنری مینتزبرگ» مطرح هستند.

روابط سازمانی

رعایت سلسله مراتب و اطاعت از مافوق

مسأله اطاعت از مافوق ضرورتی همپای ضرورت تشکیل سازمان دارد. در هر سازمان تمایلات مختلفی وجود دارد که در بسیاری مواقع با یکدیگر ناسازگار است و اگر قرار باشد هر کس به دنبال حرف خود باشد، مجموعه هیچ کاری را از پیش نخواهد برد و قبل از هر چیز دچار تعارضات درونی می‌شود لذا یکی از حقوق زمامدار بر زیردستان اطاعت و فرمانبری است: «وَ أَمَّا حَقِّي عَلَيْكُمْ فَالْوَفَاءُ بِالْبَيْعَةِ وَ النَّصِيحَةُ فِي الْمَشْهَدِ وَ الْمَغِيبِ وَ الْإِجَابَةُ حِينَ أَدْعُوكُمْ وَ الطَّاعَةُ حِينَ آمُرُكُمْ»؛ «و اما حق من بر شما این است که در بیعت خود با من وفادار باشید و آشکارا و نهان خیرخواهی را از دست ندهید، و چون شما را بخوانم اجابت و چون فرمانتان دهم اطاعت کنید».

هیچ نظام و سازمانی نمی‌تواند بدون فرمانبرداری درست، اداره شود. با وجود نافرمانی در یک سازمان، بهترین برنامه‌ها و تدابیر منفعل و خنثی می‌شود: «لَا يَنْجَعُ تَدْبِيرُ مَنْ لَا يُطَاعُ»؛ «تدبیر کسی که فرمان برده نمی‌شود، سود نمی‌بخشد».

از همین روست که علی(ع) هرگاه فرمانداری را اعزام می‌کرد و یا کسی را به مسؤولیت امری می‌گذاشت از دیگران می‌خواست تا از او اطاعت کنند. هنگامی که امام، مالک اشتر را به فرماندهی پیش‌قراولان جنگ صفین برگزیدند به فرماندهان دو گردان از نیروهای تحت امر مالک اعلام کردند: «وَ قَدْ أَمَّرْتُ عَلَيْكُمَا وَ عَلَى مَنْ فِي حَيِّزِكُمَا مَالِكَ بْنَ الْحَارِثِ الْأَشْتَرَ، فَاسْمَعَا لَهُ وَ أَطِيعَا»؛ «من مالک اشتر پسر حارث را بر شما و سپاهیانی که تحت فرمان شماست، فرماندهی دادم. گفته او را بشنوید و از او اطاعت کنید».

عدم تبعیت از مافوق گاه سست‌عنصری عوامل سازمان و گاه به ناکار آمدی مدیر بازمی‌گردد. در نتیجه در انتخاب مدیران می‌بایستی دقت کافی صورت پذیرد. در شرایطی که نیروهای سازمان خود را شایسته‌تر از مدیر برای پیشبرد امور احساس کنند از وی اطاعت‌پذیری نخواهند داشت اما هنگامی که دانش و دیانت کافی در مدیر خود احساس کنند به وی اعتماد کرده و در انجام امور با وی همکاری می‌کنند. از همین رو علی(ع) سعی می‌کرد همواره بهترین‌ها را برای مدیریت امور برگزیند.

فرمانبرداری در اطاعت خدا: البته بدیهی است اطاعت از مافوق مشروط به انطباق فرامین فرماندهی با فرامین شارع مقدس است و در معصیت خدا اطاعتی برای مخلوق وجود ندارد.

از علی(ع) نقل کرده‌اند که رسول خدا(ص) سپاهی گسیل داشت و مردی را به فرماندهی آن گماشت و به سپاهیان دستور داد که فرمان او را بشنوند و از او اطاعت کنند. فرمانده، آتشی برافروخت و به آنان امر کرد تا میان آتش روند گروهی خواستند فرمان او را اطاعت کنند و وارد آتش شوند و گروهی خودداری کردند و گفتند: «ما از آتش فرار کرده‌ایم». خبر به پیامبر رسید. خطاب به کسانی که می‌خواستند وارد آتش شوند فرمود: «اگر وارد آتش می‌شدید پیوسته تا روز قیامت در آتش می‌ماندید». عمل آنان را که دستور فرمانده را نپذیرفته بودند تأیید کرد و از آنها تمجید نمود. آن‌گاه فرمود: «لَا طَاعَةَ فِي مَعْصِيَةِ اللَّهِ، إِنَّمَا الطَّاعَةُ فِي الْمَعْرُوفِ»؛ «اطاعت در نافرمانی خدا معنا ندارد. اطاعت منحصراً در نیکی و کار درست است» و نیز از پیامبر اکرم(ص) روایت شده است که فرمود: «لَا طَاعَةَ لِمَخْلُوقٍ فِي مَعْصِيَةِ الْخَالِقِ»؛ «اطاعت مخلوق در معصیت خالق روا نیست».

علی(ع) هم‌چنان که از مردم میخواست تا از فرماندهان منصوب حضرت اطاعت کنند، این اطاعت را مقید به انطباق دستورات آنان با احکام الهی می‌نمود؛ لذا امام(ع) به مردم مصر چنین می‌نویسد: «فَاسْمَعُوا لَهُ وَ أَطِيعُوا أَمْرَهُ فِيمَا طَابَقَ الْحَقَّ... فَإِنْ أَمَرَكُمْ أَنْ تَنْفِرُوا فَانْفِرُوا وَ إِنْ أَمَرَكُمْ أَنْ تُقِيمُوا فَأَقِيمُوا»؛ «سخنش را بشنوید و فرمانش را در آن‌چه مطابق حق است مطیع و پیرو باشید.... پس اگر شما را فرمان دهد که به سوی دشمن حرکت کنید، روانه شوید و اگر فرمان دهد که بمانید، توقف کنید...».

امیرالمؤمنین(ع) ابن عباس را به مردم بصره معرفی کرد و اطاعت از وی را مشروط به پیروی او از خدا و پیامبر دانست و به روشنی فرمود: اگر از قوانین الهی تخلف کند، او را عزل خواهد کرد: «ای مردم بصره! همانا عبدالله بن عباس را به جای خود، بر شما گماردم. پس سخن او را شنیده و دستورش را فرمان برید، تا زمانی که او از خدا و رسولش اطاعت و پیروی می‌کند. اگر در میان شما بدعتی ایجاد کرد یا از مسیر حق منحرف شد، بدانید که من او را از حکومت عزل خواهم کرد. اما امیدوارم که او را مردی عفیف و باتقوا و پارسا بیابم وی را به ولایت بر شما نگمارم جز اینکه گمان می‌کنم شایسته این کار است. خداوند ما و شما را بیامرزد».

در این فرمایشات حضرت امیر(ع) با صراحت کامل بیان می‌نماید که اطاعت از حاکم و والی مشروط به پیروی وی، از دستورات خدا و پیامبر است. در غیر آن نباید از فرمان‌های او اطاعت کرد، زیرا: «لَا طَاعَةَ لِمَخْلُوقٍ فِي مَعْصِيَةِ الْخَالِقِ».

اطاعت علی از مافوق: علی(ع) خود یکی از بهترین نمودهای اطاعت از مافوق است؛ چراکه او هنگامی که به عنوان یکی از فرماندهان زیردست رسول خدا(ص) و در سپاه اسلام حضور داشت همواره از پیامبر اطاعت می‌کرد. در سخت‌ترین شرایط علی(ع) مطیع پیامبر بود و از فرمان او خارج نمی‌شد، مأموریت‌های سختی را پیامبر به علی(ع) واگذار کردند که در همه آنها پیش از هر چیز فرمانبری علی(ع) از پیامبر دیده می‌شود.

یکی از صحنه‌های اطاعت و فرمانبری امیرمؤمنان از رسول اکرم(ص) جریان لیلة المبیت است. با وجود خطرهای فراوانی که برای امیرمؤمنان(ع) وجود داشت با این حال ایشان از پیامبر اطاعت کرده و در بستر آن حضرت خوابیدند.

در جنگ احد نیز با وجودی که همه باران پیامبر گریختند اما باز هم امیرمؤمنان(ع) سر از اطاعت پیامبر برنتافت و پروانه‌وار گرد شمع وجود پیامبر می‌چرخید و از او مراقبت می‌نمود. در جنگ‌های دیگر نیز امیرمؤمنان همواره در کنار پیامبر بود و در شرایطی که دیگران همراهی نمی‌کردند، حضرت علی(ع) پیشتاز در اطاعت از رسول اکرم(ص) بود.

قاطعیت در برابر تمرد: امام(ع) با متمردین به شدت برخورد می‌کردند و بر اطاعت از مافوق تأکید می‌نمودند. «زمانی که حضرت امیر(ع) برای جنگ صفین عازم بودند، به حارث اعور دستور دادند که در میان مردم ندا دهد که به سوی اردوگاه لشکر در «نخیله»، بروند و کسی را هم دنبال مالک بن حبیب یربوعی مسئول شهربانی فرستاد تا مردم را هدایت کند. سپس همراه مردم حرکت کرد و در پنجم شوال زمانی که به «نخیله» رسید فرمود: «مبادا از فرمانم رخ بتابید و یا درنگ کنید زیرا من مالک بن حبیب یربوعی را به شما گماردم و فرمانش دادم هرگز تخلف کننده‌ای را ترک نکنند تا او را به شما ملحق سازم».

بعد از سخنان حضرت معقل بن قیس ریاحی برخاست و گفت: ای امیرمؤمنان! سوگند به خدا تنها بدگمانان از تو روی برمی‌تابند و فقط دورویان منافق در انجام فرمان تو درنگ می‌کنند. مالک بن حبیب را مأمور کن تا گردن تخلف کنندگان را بزند. حضرت فرمود: من او را فرمان داده‌ام و ان‌شاءالله که از دستورم سرپیچی نمی‌کند. مالک هم یکی از کسانی را که از دستور علی(ع) رخ برتافته بود گردن زد».

«در یکی از جنگ‌ها یکی از سربازان از فرمان قرار گرفتن در موضع، خودداری می‌کند و می‌گوید: دوست دارم کنار شما باشم، بار دوم هم از فرمان امام امتناع می‌کند بعد از جنگ که امام بر کشته‌ها می‌گذشت، به جسد این فرد برخورد کرد، فرمود: «او را در قبرستان غیر مسلمانان دفن کنید».

بی‌شک مدیر می‌بایستی با هر نوع تمردی قاطعانه برخورد کند اما سطوح این برخورد می‌بایستی متناسب با نوع تمرد باشد. اگر مدیران میانی احساس نمایند با کوچکترین نافرمانی به سخت‌ترین شکل مجازات خواهند شد روحیه اعتماد به نفس و خطر‌پذیری خود را از دست می‌دهند. و خلاقیت خود را در انجام امور بروز نخواهند داد. بی‌شک رشد و توسعه هر سازمان نیاز به تصمیمات شجاعانه‌ای دارد که ممکن است با اشتباهات و تبعاتی نیز همراه باشد و این تصمیمات در سازمانی که مدیران میانی به حمایت مدیر ارشد خود اطمینان ندارند جایگاهی نخواهد داشت. آنها همواره نگران از دست دادن مسؤولیت خویش خواهند بود و در نتیجه در بهترین حالت تنها وظایف روزمره خویش را به انجام خواهند رساند.

آثار عدم اطاعت از مافوق: اگر فرامین و رهنمودهای زمامدار، توجیه و تأویل شود و هر کس به دلخواه و تشخیص خود عمل کند، سنگ روی سنگ بند نمی‌شود و تواناترین مدیران در اداره امور به بن‌بست می‌رسد. از علل اصلی عدم موفقیت ظاهری امیرمؤمنان(ع) در برخی جنگ‌ها همین بود، چنان‌که حضرتش در بخشی از خطبه جهادیه خود فرمود: «يَا أَشْبَاهَ الرِّجَالِ وَ لَا رِجَالَ! حُلُومُ الْأَطْفَالِ، وَ عُقُولُ رَبَّاتِ الْحِجَالِ، لَوَدِدْتُ أَنِّي لَمْ أَرَكُمْ وَ لَمْ أَعْرِفْكُمْ، مَعْرِفَةً وَ اللَّهِ جَرَّتْ نَدَماً، وَ أَعْقَبَتْ سَدَماً، قَاتَلَكُمُ اللَّهُ! لَقَدْ مَلَأْتُمْ قَلْبِي قَيْحاً، وَ شَحَنْتُمْ صَدْرِي غَيْظاً، وَ جَرَّعْتُمُونِي نُغَبَ التَّهْمَامِ أَنْفَاساً، وَ أَفْسَدْتُمْ عَلَيَّ رَأْيِي بِالْعِصْيَانِ وَ الْخِذْلَانِ حَتَّى لَقَدْ قَالَتْ قُرَيْشٌ: إِنَّ ابْنَ أَبِي‏ طَالِبٍ رَجُلٌ شُجَاعٌ وَ لَكِنْ لَا عِلْمَ لَهُ بِالْحَرْبِ، لِلَّهِ أَبُوهُمْ! وَ هَلْ أَحَدٌ مِنْهُمْ أَشَدُّ لَهَا مِرَاساً وَ أَقْدَمُ فِيهَا مَقَاماً مِنِّي؟ لَقَدْ نَهَضْتُ فِيهَا وَ مَا بَلَغْتُ الْعِشْرِينَ، وَ هَا أَنَا ذَا قَدْ ذَرَّفْتُ عَلَى السِّتِّينَ! وَ لَكِنْ لَا رَأْيَ لِمَنْ لَا يُطَاعُ»؛ «ای کسانی که به مردان می‌مانید ولی مرد نیستید! ای کود صفتان بی‌خرد! و ای نوعروسان به حجله نشسته!]که جز عیش و نوش به چیزی نمی‌اندیشید[. چقدر دوست داشتم که هرگز شما را ندیده بودم و نمی‌شناختم؛ شناختی که به خدا سوگند بس پشیمانی به بار آورده، اندوه‌ها به جای گذاشته است. خدا مرگتان دهد که اینقدر خون به دل من کردید و سینه‌ام را از خشم انباشتید و کاسه‌های غم و اندوه را جرعه جرعه و در هر نفس کشیدن به کامم ریختند. با سرپیچی و یاری نکردن طرح و برنامه مرا تباه کردید، تا آنجا که قریش گفتند ابوطالب مردی دلاور است ولی به فنون جنگ دانا نیست. خدا خیرشان دهد! آیا هیچ یک از آنان در میدان جنگ با سابقه‌تر و پیشگام‌تر از من بوده است؟ من آن روز در میدان کارزار پا گذاشتم که هنوز عمرم به بیست سال نرسیده بود، در میدان‌های کارزار قد برافراشتم و هم‌اکنون از شصت گذشته‌ام. ولی آن کس که فرمانش را اجرا نمی‌کنند، طرح و برنامه‌اش بی‌نتیجه می‌ماند».

بارها و بارها امیرمؤمنان از عدم تبعیت مردم شکوه می‌کند که به بخشی از این شکوه‌ها در بخش‌های قبلی اشاره شد و دیدیم که چگونه عدم تبعیت مردم از حضرت علی(ع) سبب شد تا در جنگ صفین تن به حکمیت دهد و از یک پیروزی بزرگ چشم پوشد. همچنین سبب گردید تا دست معاویه برای غارت و تصرف سرزمین‌های اسلامی بازماند.

هماهنگی

یکی از مباحث مهم دیگر در سازماندهی مسئله هماهنگی است. «هماهنگی»، مجموعه‌ای از مکانیزم‌های ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر، برای تسهیل کسب اهداف طراحی می‌شود». «هماهنگی عبارت از ایجاد نظم و ارتباط مناسب و منطقی میان افراد، وسایل کار و شرایط محیط به منظور دستیابی به اهداف پیش‌بینی شده است. در سازمان‌های کوچک، هماهنگی امری ساده، ولی در سازمان‌های بزرگ، امری پیچیده است.

یک بعد موفقیت مدیر بستگی به میزان هماهنگی کارکنانش نسبت به کار جاری دارد. سلامت هر چیز و پیروزی در هر امری، بستگی به درجه نظم و هماهنگی حاکم بر آن دارد. مشکل جوامع و سازمان‌ها، در درجه اول، مربوط به کمبود نیروهای متخصص نیست، بلکه در کمبود هماهنگی است. معمولاً در هر شرایطی نیروهای ماهر و لایق تا حدی وجود دارند، ولی مشکل در پراکنده بودن آنها است. آنها به صورت جزایری جداگانه فعالیت می‌کنند و از هر یک به تنهایی کاری ساخته نیست.

اگر هماهنگی درست و دقیق باشد، نیاز به سرپرستی و نظارت مستقیم نیست. در غیر این صورت، مدیر در همه شرایط باید حضور داشته باشد. درحالی‌که وی اولاً نمی‌تواند در همه شرایط و در همه جا حضور مستقیم داشته باشد و ثانیاً حضور مستقیم و همیشگی او موجب واکنش منفی افراد می‌شود. اگر هماهنگی دقیق باشد، لازم نمی‌باشد که افراد مجبور به انجام کار شوند، بلکه خود، کارشان را به خوبی انجام خواهند داد. بدون هماهنگی کامل نمی‌توان:

1. افراد را دور هم جمع کرد.
2. از همه توانایی‌های آنها استفاده نمود.
3. در صورت تلاش زیاد باز هم نمی‌توان به نتایج دلخواه رسید.
4. افراد از شرایط کار و زندگی خود راضی نخواهند بود.

چگونگی هماهنگی در سازمان را به هماهنگی میان اجزای مختلف بدن انسان تشبیه می‌کنند. بدن انسان از اجزای کوچک و بزرگ و نیز جسم و روح تشکیل و با هم مرتبط شده است. ضمن اینکه هر یک از اجزاء کار مستقیم و مربوط به خود را انجام می‌دهد، تمام اجزا با یکدیگر ارتباط و هماهنگی مناسب و منطقی نیز دارند اجزای یک سازمان و یک جامعه نیز مانند ساختمان بدن انسان است. اگر یک بخش این مجموعه درست کار نکند، سایر بخش‌ها دچار مشکل می‌شوند. نه‌تنها هر یک از اجزای سازمان باید با یکدیگر سازگاری داشته بلکه کل سازمان نیز باید با شرایط انسان و محیط هماهنگی داشته باشد. چنان‌که بخواهیم موتور اتومبیل سواری را روی کامیون با موتور کامیون را روی اتومبیل سواری نصب کنیم ناهماهنگی پیدا می‌شود و دستگاه کار نمی‌کند. هماهنگی با شرایط محیط این است که اتومبیل را در جاده آسفالته مخصوص اتومبیل حرکت دهیم و چنان‌چه آن را به کوهستان، سنگلاخ یا رودخانه و دریا ببریم، از کار می‌افتد. هماهنگ ساختن نظام و سازمان با شرایط انسان بسیار پیچیده‌تر و مشکل‌تر است. طبیعی است که در یک کشور بزرگ اسلامی که علی(ع) بر آن حکمرانی می‌کند نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود.

ساز و کارهای هماهنگی: هماهنگی غیر رسمی: این نوع هماهنگی به صورت داوطلبانه صورت می‌پذیرد و این هم در شرایطی است که اولاً هر کارمند هدف خود و واحدش را بداند و ثانیاً هر کارمند خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان برای کارمند واقعاً مهم باشد، برای کسب اهداف سازمانی علاقه نشان خواهد داد و این هم خود موجبات پیوند و هماهنگی بیشتر را فراهم می‌کند.

علی(ع) همواره اهداف خویش را تبیین و توجیه و کسانی را انتخاب می‌کردند که با اهداف حضرت هماهنگ باشند و از انتخاب ریاست‌طلبان یا کسانی که با اهداف اعلام شده هماهنگی نداشتند اجتناب می‌کردند. از همین‌روست که در صف کارگزاران حضرت علی(ع) با کسانی روبرو می‌شویم که تا پای جان پایداری می‌کنند و به اهداف امام عشق می‌ورزند.

هماهنگی رسمی: در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبانه فراهم نباشد یا سازمان بیش از اندازه پیچیده و بزرگ گردد به‌گونه‌ای که ارتباطات و هماهنگی غیر رسمی کارایی نداشته باشد، مدیر از روش‌های برنامه‌ریزی شده برای هماهنگی استفاده می‌کند. این روش‌ها شامل هماهنگی گروهی و فردی می‌شود.

هماهنگی گروهی: یکی از راه‌های هماهنگی برنامه‌ریزی شده، جلسات هماهنگی گروهی است. قبلاً گفتیم که امام(ع) در بسیاری از موارد جلسات مشاوره تشکیل می‌داد و از این طریق اهداف مورد نظر را هماهنگ می‌کرد.

مکان هماهنگی: یکی دیگر از راه‌های هماهنگی گروهی جمع‌آوری افراد و سازماندهی آنها در مکان‌های معین است و به همین دلیل امام(ع) جنگ‌هایی که داشت ابتدا اردوگاه‌هایی را برپا می‌کرد در این مکان‌ها هماهنگی لازم را بین افراد ایجاد می‌فرمود.

در جنگ صفین امام(ع) دو اردوگاه نظامی برپا کرد یکی برای جمع‌آوری و بسیج سپاه در نزدیکی مدینه و دیگری نزدیک سپاه دشمن که اردوگاه جنگ بود. در اینجا از اردوگاه اول امام(ع) سخن می‌گوییم. امام(ع) منطقه نخلیه را برای سپاهیان خود که به صفین می‌رفتند در مرتبه اول و مرتبه دوم پس از شکست حکمیت، به عنوان اردوگاه انتخاب کرد و منطقه جرعه را نیز هنگامی که می‌خواست به دنبال گرفتاری‌های مصر و رفتن عمرو بن‌عاص و اصحاب معاویه به آنجا، سپاهی را به کمک محمد بن ابی‌بکر در مصر بفرستد، انتخاب نمود تا اردوگاه باشد. آن حضرت روزی را معین کرده و همه را در آن روز به رفتن به اردوگاه امر می‌نمود و هنگامی که جمع می‌شدند مبلغین را بین مردم میفرستاد تا آنان نیز به اردوگاه ملحق شوند، سپس مسائل لازم را به آنان آموزش داده و به آنها سفارش می‌کرد که از اردوگاه خارج نشوید و از نظر روحی و روانی برای جهاد آماده شده و زیاد به دیدن فرزندان و زنان خود نروند و از خانواده خود سخن نگویند. «... شما را امر کردم که در اردوگاه‌های خود بمانید و آنجا را رها نکنید و خود را برای جهاد آماده کنید و زیاد به دیدار فرزندان و زنانتان نروید زیرا که اصحاب جنگ شکیبا، بردبار، آماده و مهیای جنگند و از بیداری شب و تشنگی روز و از دست دادن فرزندان و زنانشان اندوهگین نیستند». سپس سپاه را مشایعت نموده و فرمودند: «هرچه می‌توانید از زنانتان دوری کنید».

وحدت فرماندهی: یکی دیگر از راه‌های هماهنگی گروهی وحدت فرماندهی است؛ برای حل مشکلاتی که ممکن است در ایجاد هماهنگی پدید آید، استفاده از مسؤول مشترک در مورد واحدهایی که نمی‌توانند کارهای خود را با هم هماهنگ کنند، معمول‌ترین روش این است که مدیر مسؤول نظرات دو طرف را می‌گیرد و پس از قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود برای اثر‌گذاری بر واحدها تلاش می‌کند، چنان‌چه موفق نشود، با استفاده از اختیاراتش مشکل را حل می‌کند و برای همکاری‌های بعدی رویه‌ای را برقرار می‌سازد.

امام علی(ع) نیز با درایتی که داشت در چنین مواردی فرد خاصی را به عنوان هماهنگ کننده انتخاب می‌کرد. در یکی از جنگ‌ها امام علی(ع) دوازده هزار نفر را به عنوان جلودار و مقدمه سپاه خود به شام فرستاد. شریح بن هانی بر گروهی از سپاه و زیاد بن نضر بر گروه دیگری فرماندهی می‌کرد. شریح به همراه یاران خود کناره گرفت و کار به اختلاف کشید و زیاد به امام علی(ع) نامه نوشت که: شما مرا بر مردم ولایت دادی و شریح از من فرمانبری نداشته و حقی برای من قائل نیست و نیز شریح به امیرمؤمنان نوشت.... زیاد تغییر کرده و تکبر می‌کند و عجب او را گرفته است؛ از اینکه او را شریک در کار و امیر بر بخشی از سپاهت قرار داده‌ای. امام(ع) به آن دو نوشت: «من زیاد بن نضر را بر مقدمه سپاه امیر نموده و شریح را بر گروهی از سپاه فرمانده نمودم اگر جنگی پیش آمد و با هم بودید زیاد بن نضر فرمانده بر مردم باشد و اگر از هم جدا بودید هر کدام امیر گروهی باشد که به او سپرده‌ام».

سپس به آن دو در مورد چگونگی حرکت به سمت دشمن و اردو زدن توصیه‌هایی می‌نماید و هنگامی که با مقدمه سپاه معاویه برخورد می‌کنند، مالک اشتر را فرستاده و او را بر آن دو فرمانده قرار می‌دهد و سفارش‌های لازم را به او می‌کند. و بدین‌گونه، امام(ع) برای هر گروهی یک فرمانده معین می‌کند و وقتی که گروه‌ها متعدد می‌شوند برای همه آنها یک فرمانده برمی‌گزیند تا تعارضات احتمالی مثل آن بی‌انضباطی که برای مقدمه سپاه او پیش آمد، برطرف کند. و در داستان بنی‌ناجیه به فرماندهی خریت به عبدالله بن عباس نوشت که با گروهی از سپاه او را یاری کند و امام نیز گروه دیگری را فرستاد. نامه امام(ع) چنین بود.

مرد قوی و شجاعی را که به صلاح معروف باشد با دو هزار نفر از اهل بصره بفرست تا از معقل بن قیس تبعیت کند هرگاه از سرزمین بصره خارج شد او امیر اصحاب خود است تا آن‌که به معقل برسد وقتی که به نزد او رسید معقل فرمانده هر دو گروه است و باید از او فرمانبری و اطاعت کند و با او مخالفت نکند و برای دفع حمله بسر ابن ارطاه که به مدینه و مکه و یمن و قبائل دیگری شبیخون زده بود، جاریة بن قدامه سعدی و وهب بن مسعود خثعمی را فرستاد هر یک از آن دو با دو هزار نفر بیرون آمدند. امام(ع) به آن دو امر کرد که خود را به «بُسر» برسانند و هرگاه با هم بودند جاریه فرمانده همه آنها باشد.

آثار سوء ناهماهنگی در سازمان: از آنجا که سازمان همچون یک مجموعه به هم پیوسته است، جدایی و ناهماهنگی هر قسمت سبب می‌شود تا این مجموعه از هم گسیخته شود و به کلی کارایی خویش را از دست بدهد و حتی سبب شود تا دیگر قسمت‌ها در معرض خطر قرار بگیرند.

بسیاری از ضربه‌های سهمگینی که به پیکره اسلام وارد آمده است در اثر ناهماهنگی بخشی از سپاه تحت امر صورت گرفته است. یکی از این نمونه‌ها رها کردن حوزه مسؤولیت بدون هماهنگی قبلی با پیامبر(ص) در جنگ احد است.

از همین‌رو است که امام(ع) سربازان خود را از اینکه بدون هماهنگی، حوزه مسؤولیت خود را رها کرده و از جنگ فرار کنند اکیداً نهی نموده و می‌فرماید: «... و فرار از جنگ هنگامی که جنگ برپاست موجب آتش می‌شود. خداوند می‌فرماید: ﴿يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا إِذَا لَقِيتُمُ الَّذِينَ كَفَرُوا زَحْفًا فَلَا تُوَلُّوهُمُ الْأَدْبَارَ﴾. پس امر خدا را محافظت کنید. در جاهایی که صبر بر آن سعادت و خوشی و نجات از ترس و وحشت در دنیا و آخرت است. برای خدا مهم نیست که بندگانش شب و روزشان را به چه می‌گذرانند او به همه چیز آگاه است و همه اینها در کتاب، ثبت شده و پروردگار من گم نکرده و فراموش نمی‌کند پس پایداری کنید و صابر باشید و از خدا پیروزی بخواهید و خود را برای جنگ آماده کنید (آمادگی روحی و روانی داشته باشید) و تقوای الهی را ملازم باشید که خدا با کسانی است که تقوا دارند و آنها که احساس می‌کنند».

هماهنگی فردی: منظور از هماهنگی فردی این است که فرماندهان و مسؤولین رده‌های پایین‌تر در انجام مأموریت‌های محوله با فرماندهان بالاتر خود به ویژه با رهبری هماهنگی کنند و از او کسب تکلیف کنند.

از آنجا که رهبری سازمان نسبت به همۀ اجزاء اشراف دارد از او انتظار تصمیمات درست‌تری می‌رود؛ چراکه معمولاً از توانایی‌های بیشتری برخوردار است و به دلیل اشراف بر همه اجزاء جوانب مختلف امر را در تصمیم‌گیری لحاظ می‌کند. در حکومت علی(ع) کارگزاران به صورت منظم گزارش فعالیت‌های حوزه مسؤولیت خویش را به حضرت می‌رساندند و امام را از حوزه مسؤولیت خویش با خبر می‌ساختند و پیش از هر اقدام مهمی از حضرت کسب تکلیف می‌نمودند امام نیز دستورات لازم را صادر کرده و آنها را در انجام مأموریت‌هاشان یاری می‌داد.

سهل بن حنیف کارگزار امام در مدینه طی نامه‌ای وضعیت مدینه و فرار عده‌ای به سوی معاویه را برای امام تشریح می‌کند، سپس از امام اجازه شرکت در جنگ با معاویه را می‌خواهد. امام هم در پاسخ به این مامور وظیفه‌شناس خویش مرقوم می‌دارند: «به من خبر رسیده که مردانی از ساکنین مدینه به جانب معاویه رفته‌اند. پس هر کس را یافتی او را از این (عمل زشت) منع نما و هر کس که رفت و به او دست نیافتی، بر رفتن او تأسف مخور... به‌زودی نتیجه گمراهی خود را خواهند دید. زمانی که مردم از قبرها برانگیخته شوند و دشمن‌ها جمع گردند، به تحقیق برای آنها از جانب خدا چیزهایی آشکار می‌شود که آنها را مورد محاسبه خود قرار نمی‌دادند (اعمالی که آنها را به حساب نمی‌آورده کوچک می‌شمردند) و فرستاده تو نزد من آمد و از و از من اجازه می‌خواست (برای تو که در جنگ شرکت کنی). پس بیا، خداوند ما و تو را مورد بخشایش قرار دهد و چیزی (از وظایف خود) را ترک منما. ان‌شاءالله».

در اینجا می‌بینیم که سهل بدون هماهنگی حوزه مسؤولیت خویش را رها نمی‌کند، همچنین از امام نسبت به مسائلی که در شهر پیش آمده بود کسب تکلیف می‌کند، امام نیز رهنمودهای لازم را به او می‌دهند.

حضرت امیر(ع) زمانی را که برای جنگ با خوارج نهروان حرکت کرد، هانی بن هوذه بن عبد یغوث بن عمرو بن عدی نخعی را جانشین خود در کوفه قرار داد.

وقتی که حضرت به جنگ رفت، هانی بن هوذه طی نامه‌ای به او نوشت: غنی و باهله فتنه کرده و طی مراسمی از خدا خواسته‌اند که دشمن را بر تو پیروز گرداند. حضرت در جواب هانی نوشت: «أَجْلِهِمْ مِنَ الْكُوفَةِ وَ لَا تَدَعْ مِنْهُمْ أَحَداً»؛ «آنها را از کوفه کوچ ده و هیچ یک از آنها را باقی مگذار».

وقتی گروهی از مردم صنعا بر علی(ع) شوریدند نیز عبیدالله بن عباس و سعید بن نمران، کارگزاران حضرت در «صنعا» و در «جَنَد» مراتب را طی نامه‌ای به امام(ع) اطلاع دادند و از حضرت کسب تکلیف کردند. امام هم طی نامه شدیداللحنی آنها را به نبرد با آنها فراخواند.

محمد بن ابی‌بکرپس از اشتغال در حوزه مأموریت خود با مشکلاتی روبه‌رو شد. ولی مشکلات وی در آغاز ورود به مصر مشکل سیاسی نبود؛ زیرا تمرکز قدرت در مرکز خلافت مانع از شورش مخالفان در مصر و لشکرکشی معاویه به این دیار بود. مشکلی که محمد بن ابی‌بکر با آن روبه‌رو بود. مشکل علمی و فقهی بود. آن‌چه وی فرا گرفته بود، برای پاسخگویی به نیازهای فقهی جامعه مصر کافی نبود و اجتماع مصر از جمعیتی تشکیل می‌شد که دارای عقاید مختلف و متفاوت بودند، گروهی مسلمان، عده‌ای یهودی، جمعی نصرانی و مردمی خورشیدپرست و.... بودند. از این‌رو محمد بن ابی‌بکر با سؤالات شرعی جدیدی روبه‌رو شد و با نوشتن نامه به امیرالمؤمنین(ع) درصدد دریافت پاسخ صحیح پرسش‌های خود برآمد.

همچنین هنگامی که عمروعاص به دستور معاویه به مصر حمله کرد و طی نامه‌هایی از محمد بن ابی‌بکر خواست تا تسلیم شود، محمد قبل از هر اقدامی با علی(ع) هماهنگی و از حضرت کسب تکلیف کرد. امام هم دستورات لازم را طی نامه‌ای برای او ارسال کردند.

در همه مواردی که گذشت می‌بینیم که امام(ع)، کارگزاران خود را به گونه‌ای تربیت کرده‌اند که بیش از هر اقدام مهمی با حضرت مشورت می‌کردند. در مواردی هم که خود کارگزاران بدون هماهنگی حضرت دست به اقدامی می‌زدند مورد توبیخ حضرت قرار می‌گرفتند که پیش‌تر به جریان کمیل بن زیاد فرماندار «هیت» در این زمینه اشاره کردیم که به دلیل فعالیت خارج از وظیفه مورد توبیخ حضرت قرار گرفت.

در این نامه گرچه امام از کمیل به خاطر موفقیتش قدردانی می‌کنند اما از او می‌خواهند قبل از هر اقدام مهمی با حضرت هماهنگی کند و بدین ترتیب امام تلاش می‌کردند تا کارگزاران هماهنگی کامل با حضرت داشته باشند.

عناصر سازماندهی

تقسیم وظایف و کارها

یکی از عناصر مهم در سازماندهی، تقسیم وظایف و کارها است؛ بدین معنا که برای دستیابی به ساختاری منسجم باید فعالیت‌های سازمان به وظیفه‌های شناخته‌شده تقسیم شود. این کار باعث می‌شود که کار به اجزای فرعی تقسیم شود، تا حدی که بتوان عملیات مختلف را به هر یک از کارکنان واگذار کرد.

۱. مفهوم تقسیم کار: امیر مؤمنان علی(ع): «وَ اجْعَلْ لِكُلِّ إِنْسَانٍ مِنْ خَدَمِكَ عَمَلًا تَأْخُذُهُ بِهِ فَإِنَّهُ أَحْرَى أَلَّا يَتَوَاكَلُوا فِي خِدْمَتِكَ»؛ برای هر یک از کارکنان خویش کاری (نقشی) تعیین کن تا او را نسبت به همان کار مؤاخذه کنی؛ زیرا این روش سزاوارتر و مناسب‌تر است، تا اینکه کارهایت را به یکدیگر وانگذارند.

فراز بالا از گفتار امیر مؤمنان علی(ع) تقسیم کار را در سطح خرد نشان می‌دهد چه اینکه نامه ۳۱ نهج البلاغه خطاب به امام حسن مجتبی(ع) است که مسئولیتی رسمی نداشتند مع الوصف امام علی(ع) خطاب به ایشان تعیین نقش هر یک از افراد بیت فرزندشان را گوشزد کرده و تقسیم کار را در سطح خرد (خانواده) مطرح می‌سازند؛ آن حضرت افزون بر بیان تقسیم کار در سطح خرد، تقسیم‌بندی وظایف را در سطح کلان مطرح ساخته و برای مدیران در بخش‌های مختلف توانمندی‌های خاصی را یادآوری می‌کند آنجا که می‌فرماید: «وَ اجْعَلْ لِرَأْسِ كُلِّ أَمْرٍ مِنْ أُمُورِكَ رَأْساً مِنْهُمْ لَا يَقْهَرُهُ كَبِيرُهَا وَ لَا يَتَشَتَّتُ عَلَيْهِ كَثِيرُهَا»؛ باید برای رأس هر کاری یک رئیس انتخاب کنی؛ رئیسی که کارهای مهم، وی را مغلوب و درمانده نسازد و کثرت کارها او را پریشان و خسته نکند.

با توجه به فرمایش امام، تقسیم کار به معنای تعیین نقش افراد در انجام وظایف است؛ بدین معنا، تقسیم کار این است که کارها و وظایف به صورت فعالیت‌های کوچک، ساده و جدا از یکدیگر درآید؛ به گونه‌ای که هر فردی در سازمان بتواند در فعالیت خاصی تخصص پیدا کند و بازدهی و بهره‌وری به صورت تصاعد هندسی بالا رود.

امروزه به وسیله تقسیم کار می‌توان تمامی وظایف را به صورت تخصصی در آورد و بازدهی فعالیت‌ها را افزایش داد، تقسیم دقیق و تخصصی کردن کار موجب افزایش قدرت تولید (بهره‌وری) خواهد شد. تخصصی شدن مشاغل عبارتی است که مترادف با تقسیم کار دانسته شده است.

بنابراین تخصصی کردن کار و تقسیم کار از جمله فعالیت‌های اساسی در سازماندهی است که با انجام آن در هر مؤسسه‌ای، گام‌های نخستین یک ساختار نظام‌یافته برداشته می‌شود. البته در مراحل بعدی، هماهنگی از اهمیت زیادی برخوردار است. پس برای تنظیم هر ساختاری، ابتدا باید کارهای کلان به صورت فعالیت‌های فرعی و خرد درآید و وظیفه‌ها به روشنی تعریف شوند؛ این مسئله اهمیت تقسیم کار را در ساختاردهی نشان می‌دهد.

۲. اهمیت تقسیم کار: با تقسیم کار و وظایف توسط مدیر و تعیین نقش هر یک از اعضا، اوّلاً ابهام در ناحیه نقش و وظیفه هر یک از افراد برطرف می‌شود؛ ثانیاً با مشخص شدن نقش هر فرد، از تداخل کارها و واگذاری مسئولیت‌ها به یکدیگر کاسته می‌شود؛ و ثالثاً با این کار زمینه ارزیابی و مسئولیت‌خواهی از افراد فراهم می‌گردد.

شاید این سؤال مطرح گردد که چرا تقسیم کار موجب افزایش بهره‌وری می‌شود؟ در پاسخ به این پرسش، نکات مهمی ذکر می‌گردد که اهمیت تقسیم کار و تخصصی شدن فعالیت‌ها را می‌رساند:

1. «هیچ کس از نظر جسمی یا روانی چنان توانایی ندارد که همه کارهای مربوط به یک نوع فعالیت پیچیده را به تنهایی انجام دهد».
2. اگر فرض کنیم که کسی بتواند همه مهارت‌های لازم را برای انجام کار به دست آورد، با این حال، «تقسیم کار موجب می‌شود تا کارها ساده شود؛ تا افراد بتوانند هر یک از آنها را به سرعت فراگیرند و فعالیت‌ها را به طور سریع انجام دهند».
3. «علاوه بر این، باعث تنوع مشاغل می‌شود و افراد می‌توانند در سایه آن به پست‌ها و مقام‌های مختلفی که با استعداد، علاقه و توانایی‌های آنان سازگار است، گمارده شوند».

هماهنگی

امیر مؤمنان علی(ع): «مَكَانُ الْقَيِّمِ بِالْأَمْرِ مَكَانُ النِّظَامِ مِنَ الْخَرَزِ يَجْمَعُهُ وَ يَضُمُّهُ فَإِنِ انْقَطَعَ النِّظَامُ تَفَرَّقَ الْخَرَزُ وَ ذَهَبَ ثُمَّ لَمْ يَجْتَمِعْ بِحَذَافِيرِهِ أَبَداً»؛ جایگاه رهبر و مدیر در کار، جایگاه رشته‌ای است که مهره‌ها را به هم فراهم آرد و برخی را ضمیمه برخی دیگر کند (هماهنگی ایجاد کند) اگر رشته بریده شود، مهره‌ها پراکنده شود و از میان رود و دیگر به تمامی فراهم نیاید.

این فراز از گفتار امام علی(ع) علاوه بر توجه به جایگاه و منزلت مدیر و نقشی که او می‌تواند ایفا کند، دارای این نکته مهم است که اگر هماهنگی انجام نشود، کارها از هم پاشیده می‌شوند و اگر این رشته بگسلد و مهره‌ها از هم پراکنده گردند، سازمان نیز به اهداف خود نخواهد رسید.

با این تفسیر می‌توان گفت که «هماهنگی فرایند یکپارچه‌سازی اهداف و فعالیت‌های بخش‌های وظیفه‌ای به منظور تأمین مؤثر هدف‌های سازمانی است». در هماهنگی، فعالیت‌های بخش‌های مختلف در راستای نیل به اهداف سازمانی جهت‌دهی می‌شوند. بنابراین می‌توان گفت: هماهنگی فراگردی است که طی آن، همه بخش‌های تشکیل‌دهنده یک کل، برای کسب هدف مشترک ترکیب می‌شوند. هماهنگی، مجموعه‌ای از مکانیزم‌های ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر، برای تسهیل کسب اهداف طراحی می‌شود.

سلسله‌مراتب سازمانی

امیر مؤمنان علی(ع): «وَ أَنْتَ مُسْتَرْعًى لِمَنْ فَوْقَكَ»؛ تو نیز باید مطیع مافوق خود باشی. با توجه به این فراز از گفتار امیر مؤمنان(ع) اصل سلسله‌مراتب سازمانی صحه گذاشته شده است؛ چه اینکه در ساختارهای سازمانی، یکی از مواردی که رعایت آن لازم است، سلسله‌مراتب سازمانی است؛ بر این اساس، افراد در سازمان باید سلسله‌مراتب را حفظ نمایند به این معنا که از مافوق مستقیم خود فرمان ببرند؛ به او گزارش دهند و ارتباط خویش با او را حفظ نمایند. چنانچه سلسله‌مراتب سازمان ی رعایت نشود، ساختارهای تشکیلاتی، بی‌حاصل خواهد بود شاید فرمایش امیرالمؤمنین علی(ع) ناظر بر همین مطلب باشد که فرمود: «أَطِعْ مَنْ فَوْقَكَ يُطِعْكَ مَنْ دُونَكَ»؛ از مافوق خود اطاعت کن، زیردستانت نیز از تو اطاعت خواهند کرد.

در جای دیگر حضرت خطاب به یکی از کارگزاران خود می‌فرماید: اطاعت از مافوق ضرورتی هم‌پای تشکیل سازمان دارد، در هر سازمان تمایلات مختلفی وجود دارد که در بسیاری مواقع با یکدیگر ناسازگار است و اگر قرار باشد هر کس به دنبال حرف خود باشد مجموعه، هیچ کاری را از پیش نخواهد بُرد و قبل از هر چیز دچار تعارضات درونی می‌شود؛ لذا یکی از حقوق مدیران بر زیردستان اطاعت و فرمانبری است. امیرالمؤمنین علی(ع) می‌فرماید: «وَ أَمَّا حَقِّي عَلَيْكُمْ فَالْوَفَاءُ بِالْبَيْعَةِ وَ النَّصِيحَةُ فِي الْمَشْهَدِ وَ الْمَغِيبِ وَ الْإِجَابَةُ حِينَ أَدْعُوكُمْ وَ الطَّاعَةُ حِينَ آمُرُكُمْ»؛ و اما حق من بر شما این است که در بیعت خود با من وفادار باشید و آشکارا و نهان خیرخواهی را از دست ندهید و چون شما را بخوانم اجابت و چون فرمانتان دهم کنید.

هیچ نظام و سازمانی بدون فرمانبری، پیش نمی‌رود، با وجود نافرمانی در یک سازمان، بهترین برنامه‌ها و تدابیر خنثی می‌شود آنچنان که حضرت می‌فرماید: «لَا يَنْجَعُ تَدْبِيرُ مَنْ لَا يُطَاعُ»؛ تدبیر کسی که فرمان برده نمی‌شود سود نمی‌بخشد.

علی(ع) هرگاه فرمانداری را اعزام می‌کرد و یا کسی را به مسئولیت امری می‌گذاشت از دیگران می‌خواست تا از او اطاعت کنند. هنگامی که امام، مالک اشتر را به فرماندهی پیش‌قراولان جنگ صفین برگزیدند به فرماندهان دو گردان از نیروهای تحت امر مالک اعلام کردند: «وَ قَدْ أَمَّرْتُ عَلَيْكُمَا وَ عَلَى مَنْ فِي حَيِّزِكُمَا مَالِكَ بْنَ الْحَارِثِ الْأَشْتَرَ فَاسْمَعَا لَهُ وَ أَطِيعَا»؛ من مالک اشتر پسر حارث را بر شما و سپاهیانی که تحت فرمان شماست، فرماندهی دادم گفته او را بشنوید و از او اطاعت کنید.

محدوده فرمانبری: امیر مؤمنان علی(ع): «لَا طَاعَةَ لِمَخْلُوقٍ فِي مَعْصِيَةِ الْخَالِقِ»؛ اطاعت در جایی که معصیت خداوند باشد جایز نیست.

اطاعت از مافوق مشروط به انطباق فرامین با موازین شرعی اسلام است؛ اگر در جایی اطاعت، مستلزم انجام معصیت خداوند باشد در آنجا اطاعت و فرمانبری جایز نیست؛ برای مثال اگر مدیر، زیردستان خود را به اخذ رشوه فرمان دهد، چنین امری اطاعت ندارد و فرمانبری جایز نیست مدیران نیز چنین حقی ندارند که به آنچه خلاف شرع مقدس اسلام است، فرمان دهند. البته معصیت در سازمان منحصر به رشوه‌خواری نیست، بلکه موارد دیگری را نیز شامل می‌شود.

مهندسی سازمانی گروه‌های اجتماعی در گزاره‌های علوی

امیر مؤمنان علی(ع): «وَ اعْلَمْ أَنَّ الرَّعِيَّةَ طَبَقَاتٌ لَا يَصْلُحُ بَعْضُهَا إِلَّا بِبَعْضٍ وَ لَا غِنَى بِبَعْضِهَا عَنْ بَعْضٍ»؛ بدان که رعیت از نظر شغلی و کاری به چند طبقه تقسیم می‌شوند که هر طبقه‌ای به طبقه دیگر وابسته و کار هر طبقه با یاری طبقات دیگر اصلاح می‌شود و هیچ‌یک از دیگری بی‌نیاز نیست.

در سازمان‌ها ممکن است گروه‌های متعددی باشند که هر کدام نقش‌های کلیدی را بر عهده دارند. همان‌گونه که گروه‌های کاری در سازمان‌ها ایفای نقش می‌کنند، گروه‌های اجتماعی نیز در ابر سیستم جامعه نقش‌های زیادی را بر عهده داشته و وظایف مشخصی را انجام می‌دهند. طبیعی است که مهندسی گروه‌های اجتماعی بدون وابستگی و پیوستگی آنان و طرح‌ریزی نظام‌مند وظایف آنان امکان‌پذیر نیست. در مهندسی سازمانی نوعی ارتباط سیستمی میان خرده‌سیستم‌های یک ابرسیستم است؛ اگر میان خرده‌نظام‌های یک ابرنظام ارتباط ایجاد کنیم به گونه‌ای که هر یک از خرده‌نظام‌ها به یکدیگر وابسته گردند این مفهومی از مهندسی سازمانی است؛ از این‌رو، برای رسیدن به این هدف، لازم است نظامی طراحی شود و گروه‌ها به عنوان خرده‌سیستم‌های نظام ابرسیستم جامعه، در طبقات اجتماعی مختلف قرار گیرند و وابستگی و پیوستگی آنان در نظام مهندسی سازمانی نشان داده شود. حضرت علی(ع) در یک طبقه‌بندی از گروه‌های اجتماعی، وابستگی و پیوستگی آنان را نسبت به هم نشان داده است. آن حضرت «رعیت» را به عنوان «مقسم» این طبقه‌بندی قرار می‌دهد؛ گروه‌های اجتماعی عصر امیر مؤمنان علی(ع) شامل موارد زیر است؛ ۱. ارتش؛ ۲. نویسندگان و دبیران؛ ۳. قاضیان عادل؛ ۴. عمال و کارگزاران؛ ۵. جزیه‌دهنگان و خراج‌گذاران؛ ۶. بازرگانان؛ ۷. صنعتگران؛ ۸. مردمان دیگر (نیازمندان).

خاطرنشان می‌شود که حضرت علی(ع) بعد از بیان طبقه‌بندی گروه‌های اجتماعی، به وابستگی هر یک به دیگری و نوع همبستگی کاری و شغلی آنان اشاره کرده و به بیان پیوستگی نظام‌مند آنها می‌پردازد. چنانچه درباره گروه اول و کارکرد اجتماعی آن و نوع وابستگی آن به دیگر گروه‌ها اظهار می‌دارد که: «فَالْجُنُودُ بِإِذْنِ اللَّهِ حُصُونُ الرَّعِيَّةِ وَ زَيْنُ الْوُلَاةِ وَ عِزُّ الدِّينِ وَ سُبُلُ الْأَمْنِ وَ لَيْسَ تَقُومُ الرَّعِيَّةُ إِلَّا بِهِمْ»؛ پس ارتش به اذن خدا به منزله قلعه‌های محکمی برای رعیت و موجب زینت والیان و باعث عزت دین و همچون راه‌های امن برای مردم است و رعیت جز به وجود سپاهیان پایدار نمی‌ماند.

در گفتار امیر مؤمنان علی(ع) پایداری رعیت به ارتش و نیروهای نظامی و انتظامی است. اگر پرسیده شود که پایداری ارتش به چیست؟ در پاسخ گفته می‌شود: «لَا قِوَامَ لِلْجُنُودِ إِلَّا بِمَا يُخْرِجُ اللَّهُ لَهُمْ مِنَ الْخَرَاجِ الَّذِي يَقْوَوْنَ بِهِ عَلَى جِهَادِ عَدُوِّهِمْ وَ يَعْتَمِدُونَ عَلَيْهِ فِيمَا يُصْلِحُهُمْ»؛ پایداری ارتش جز به اموالی که خداوند از خراج برای آنان مقرر فرموده است نخواهد بود، اموالی که در جهاد با دشمن به وسیله آن تقویت می‌شوند و در آنچه موجب اصلاح امورشان است به آن اعتماد می‌کنند.

وابستگی و پیوستگی گروه‌های ذکرشده یعنی ارتش و مالیات‌گیرندگان با گروه‌هایی از قبیل قاضیان، کارگزاران و نویسندگان، در گفتار علی(ع) به وضوح دیده می‌شود. آنجا که می‌فرماید: «لَا قِوَامَ لِهَذَيْنِ الصِّنْفَيْنِ إِلَّا بِالصِّنْفِ الثَّالِثِ مِنَ الْقُضَاةِ وَ الْعُمَّالِ وَ الْكُتَّابِ لِمَا يُحْكِمُونَ مِنَ الْمَعَاقِدِ وَ يَجْمَعُونَ مِنَ الْمَنَافِعِ وَ يُؤْتَمَنُونَ عَلَيْهِ مِنْ خَوَاصِّ الْأُمُورِ وَ عَوَامِّهَا»؛ پایداری و قوام این دو صنف و گروه جز به گروه سوم یعنی قاضیان و کارگزاران و نویسندگان میسر نمی‌گردد که قاضیان معاملات و درآمدها را گرد آورند و دبیران و نویسندگان با اعتمادی که به آنها وجود دارد، نامه‌هایی که به والی اختصاص دارد و آنچه مربوط به عموم مردم است را بنویسند.

همان‌طور که گروه‌های پیشین به هم وابسته بودند، پیوستگی گروه‌های اجتماعی ذکرشده با گروه‌هایی از قبیل بازرگانان و صنعتگران در مهندسی سازمانی گروه‌های اجتماعی در گفتار امام علی(ع) دیده می‌شود، آنجا که می‌فرماید: «وَ لَا قِوَامَ لَهُمْ جَمِيعاً إِلَّا بِالتُّجَّارِ وَ ذَوِي الصِّنَاعَاتِ فِيمَا يَجْتَمِعُونَ عَلَيْهِ مِنْ مَرَافِقِهِمْ وَ يُقِيمُونَهُ مِنْ أَسْوَاقِهِمْ وَ يَكْفُونَهُمْ مِنَ التَّرَفُّقِ بِأَيْدِيهِمْ مَا لَا يَبْلُغُهُ رِفْقُ غَيْرِهِمْ»؛ و برای این گروه‌ها جز به وجود بازرگانان و صنعتگران، پایداری و قوام نیست که اینان به خاطر سود بردن خویش گرد هم جمع شده و بازارهای خود را به پا می‌دارند و با کسب و داد و ستد خود احتیاج‌های دیگر طبقات را برمی‌آورند و کفایت می‌کنند که کسب کسان دیگری غیر ایشان به آن نمی‌رسد.

در یک تحلیل کلی از نظام مهندسی مورد نظر امام علی(ع) برای گروه‌های اجتماعی، می‌توان ادعا کرد که آن حضرت جامعه را به عنوان ابرسیستمی در نظر گرفته که خرده‌سیستم‌هایی از قبیل ارتش و نیروهای نظامی و انتظامی، مالیات‌دهندگان، قاضیان و کارگزاران و دبیران و بازرگانان و صنعتگران، گروه‌های اجتماعی درون آن بوده و میان همه این گروه‌ها پیوستگی و وابستگی وجود دارد و هیچ کدام از دیگری بی‌نیاز نیست.

تفویض اختیار، تمرکز و عدم تمرکز

یکی از مباحث مهم در سازماندهی تفویض اختیار است؛ اصولاً تفویض اختیار با عدم تمرکز تناسب داشته و همخوانی دارد؛ به تعبیر دیگر، هرجا تفویض اختیار صورت پذیرد با ساختار عدم تمرکز مواجه می‌شود؛ با این توصیف، تفویض اختیار با عدم تمرکز رابطه مستقیم و با تمرکز رابطه‌ای معکوس دارد؛ چه اینکه، تفویض اختیار به مفهوم دادن اختیارات به نیروهای دیگر است که همراه با عدم تمرکز صورت می‌گیرد؛ در این فصل به تبیین این مهم پرداخته می‌شود؛ از این‌رو، پرسش کلیدی این است که با توجه به روش تحلیل اجتهادی و با تمسک به راهبردهای امضایی و تأسیسی، تفویض اختیار و تمرکز و عدم تمرکز در آینه آموزه‌های علوی چگونه است؟

۱. اصول تفویض اختیار: تفویض اختیار، اصولی دارد که اگر به دقت به کار بسته نشود ممکن است نابسامانی‌های جدی در سازمان به وجود آورده و چه بسا موجب ازهم‌گسیختگی سازمان در نیل به اهدافش شود. برخی از این اصول به شرح زیر است:

1. تناسب مسئولیت با توانایی‌ها و روحیات فرد: «فَقَدْ بَلَغَنِي مَوْجِدَتُكَ مِنْ تَسْرِيحِ الْأَشْتَرِ إِلَى عَمَلِكَ وَ إِنِّي لَمْ أَفْعَلْ ذَلِكَ اسْتِبْطَاءً لَكَ فِي الْجَهْدَ وَ لَا ازْدِيَاداً لَكَ فِي الْجِدِّ وَ لَوْ نَزَعْتُ مَا تَحْتَ يَدِكَ مِنْ سُلْطَانِكَ لَوَلَّيْتُكَ مَا هُوَ أَيْسَرُ عَلَيْكَ مَئُونَةً وَ أَعْجَبُ إِلَيْكَ وِلَايَةً»؛ خبر یافتم که از فرستادن اشتر به قلمرو حکومتت دلتنگ شده‌ای من این کار را به سبب کاهل دانستن تو در کار و یا انتظار تلاش بیشتر از تو انجام ندادم اگر من حکومت مصر را از تو گرفتم تو را به حکومت منطقه‌ای می‌گمارم که اداره آن برای تو آسان‌تر و حکومتش برایت خوشایندتر است. از بیان نورانی حضرت که بیانگر سیره عملی ایشان است استفاده می‌شود که مسئولیت بایسته است که با توانایی‌ها و روحیات آدمی تناسب داشته باشد؛ چه اینکه، در واگذاری مشاغل، هر کاری باید در حد استعدادها و قابلیت‌های فکری و طبیعی انسان باشد؛ بدین معنا که ابتدا باید بررسی کرد که هر فردی استعداد چه کاری را دارد، سپس کاری را متناسب با استعداد او به عهده‌اش گذاشت؛ زیرا افراد در راستای استعداد و روحیات خود عمل می‌کنند چه اینکه، عمل یک انسان شجاع در صحنه‌های هولناک با عمل یک فرد ترسو تفاوت دارد و همچنین حرکت یک فرد بخشنده در جاهایی که میدان جود و بخشش هست با حرکت یک فرد بَخیل، فرق می‌کند و همین‌طور سایر اعمال و حرکات انسان‌ها با روحیات گوناگون با هم متفاوت است.
2. تفویض اختیار پس از امتحان: امیرالمؤمنین علی(ع): «الطُّمَأْنِينَةُ إِلَى كُلِّ أَحَدٍ قَبْلَ الِاخْتِبَارِ لَهُ عَجْزٌ»؛ اطمینان به هر کس پیش از آزمایش و امتحان او دلیل عجز و ناتوانی است. در یک نظام و سازمان کارا، اساس سپردن مسئولیت، شناخت توانایی افراد براساس اختبار آنان است؛ زیرا گوهر توانایی انسان‌ها در معرکه آزمون‌ها مشخص می‌شود. واگذاری مسئولیت به افراد بدون آنکه آزمون شده باشند و توانایی‌هایشان مشخص شده باشد به منزله آن است که افراد و مسئولیت‌ها در معرض تباهی قرار گیرند. خداوند حضرت ابراهیم را پس از آزمایش‌های مکرر به عنوان امام و رهبر برمی‌گزیند. برخی از آزمون‌های ایشان عبارت‌اند از:
   1. بُردن فرزند به قربانگاه و آمادگی جدّی برای قربانی او به فرمان خدا؛
   2. بردن زن و فرزند و گذاشتن آنها در سرزمین خشک و بی‌آب و گیاه مکه، در جایی که حتی یک نفر سکونت نداشت؛
   3. قیام در برابر بت‌پرستان بابل و شکستن بت‌ها و دفاع بسیار شجاعانه در آن محاکمه تاریخی و قرارگرفتن در دل آتش و حفظ خونسردی کامل و ایمان در تمام این مراحل؛ و به راستی هر یک از آنها آزمایشی بسیار سنگین و مشکل بود؛ اما او با قدرت و نیروی ایمان از عهده همه آنها برآمد و اثبات کرد که شایستگی مقام امامت را دارد».
3. تفویض اختیار توام با نظارت: امیرالمؤمنین در دوران حکومتش، مراقبت و نظارتی دقیق بر کارگزاران خویش داشت و نامه‌های آن حضرت به آنان گویای این واقعیت است که آن حضرت بر کارگزاران خود «عُیون: چشم‌های مخفی» می‌گماشته است. عبارت «بلغنی: به من رسیده است» که در تعدادی از نامه‌های آن حضرت به مسئولان تحت امرش آمده است حاکی از این مراقبت و نظارت جدی است؛ این مراقبت به گونه‌ای بود که حتی شرکت آنان در یک مهمانی از نظر آن حضرت مخفی نمی‌ماند.
4. تفویض اختیار همراه با حسابرسی: امیر مؤمنان علی(ع): «بَلَغَنِي أَنَّكَ جَرَّدْتَ الْأَرْضَ فَأَخَذْتَ مَا تَحْتَ قَدَمَيْكَ وَ أَكَلْتَ مَا تَحْتَ يَدَيْكَ فَارْفَعْ إِلَيَّ حِسَابَكَ»؛ به من خبر رسیده که تو زمین‌های آباد را ویران کرده‌ای و آنچه توانسته‌ای تصاحب نموده‌ای، و از بیت‌المال که زیر دستت بوده است به خیانت خورده‌ای، فوراً حساب خویش را برایم بفرست. اگر افرادی بر سر کارها گمارده شوند و بر کار ایشان نظارت شود؛ این نظارت باید به حساب‌خواهی درست، منجر شود و آنان که در انجام دادن مسئولیت خود و امانتداری کوتاهی کرده‌اند مورد مؤاخذه و معاتبه قرار گیرند و در صورت لزوم مجازات شوند. آن حضرت با توجه به امر حسابرسی سوگند یاد می‌کند که اگر دو فرزند گرامی‌اش (حسن و حسین) با همه مقام و منزلتی که نزد او دارند مرتکب اعمالی شده بودند، بدون هیچ ملاحظه‌ای آنان را کیفر می‌کرد تا همگان بدانند که حساب آنان چگونه است و امام در حسابرسی و حساب‌خواهی تنها ملاحظه حق را می‌کند. در مواردی که مأموران مخفی امام گزارش می‌دادند که کارگزاران آن حضرت، دست تطاول به حقوق مردم و اموال عمومی دراز کرده‌اند، امام فرصت ادامه چپاول به ایشان نمی‌داد و هرگز به خاطر مصلحت‌های زودگذر حکومتی با آنان مسامحه روا نمی‌داشت و بلافاصله دست تعدی را قطع می‌کرد.
5. تفویض اختیار و عدم سلب مسئولیت از واگذارنده آن: امیرالمؤمنین علی(ع): «مَهْمَا كَانَ فِي كُتَّابِكَ مِنْ عَيْبٍ فَتَغَابَيْتَ عَنْهُ أُلْزِمْتَهُ»؛ ای مالک، هر عیب در منشیان تو یافت بشود که تو از آن بی‌خبر باشی، شخصاً مسئول آن خواهی بود. تفویض اختیار در مدیریت به معنای رفع مسئولیت نیست؛ بلکه روشی برای اداره بهتر امور است؛ و در نهایت مسئولیت کلیه امور به تفویض کننده بازگشت می‌کند و چنین نیست که رهبران و مدیران ارشد با تفویض امور به، کارگزاران، خود را غیرمسئول قلمداد کرده، چنانچه اشتباهی روی دهد مسئولیت آن را بر عهده نگیرند.
6. تفویض اختیار همراه با رعایت شایسته‌سالاری: امیر مؤمنان علی(ع): «لَا تَتَّكِلْ فِي أُمُورِكَ عَلَى كَسْلَانَ»؛ بر انسان‌های کسل در کارهایت تکیه نکن. افراد کسل و بی‌حوصله عاجز از پیگیری امور هستند و نمی‌توانند حیات و نشاط سازمان را حفظ کنند و به مصلحت سازمان نیست که مناصب و پُست‌های سازمان به آنها تفویض اختیار شود. اصولاً مناصب مدیریتی در نظام اسلامی، ودیعه‌ای الهی است که باید به دست بهترین افراد سپرده شود؛ اگر کسی به ریاست منصوب شود در صورتی که افرادی بهتر از او وجود دارند، به این ودیعه الهی خیانت شده است. برخی از مدیران به چنین اقدامی دست زده و افراد بی‌کفایت را در مناصب و مسئولیت‌ها منصوب می‌نمایند آن هم با این توجیه که اطاعت‌پذیری آنها در عمل بیشتر است در حالی که افراد لایق‌تری وجود دارند که می‌توانند با توان بالای فکری و تدبیر مناسب خود، موجبات پویایی سازمان و تسریع در نیل به اهداف سازمانی را فراهم نمایند؛ اما مدیران به دلیل ترس از جایگزین شدن آنان و از دست دادن موقعیت خویش، از به‌کارگیری آنها در مناصب مدیریت خودداری می‌نمایند که البته این نیز نمایانگر ضعف خود آنهاست زیرا غالباً ضعف افرادی که در پُست‌ها و مسئولیت‌ها به کار گرفته می‌شوند، حاکی از ویژگی‌های مسئول مافوق آنهاست. حضرت علی(ع) در این باره می‌فرماید: «مَنِ اسْتَعَانَ بِالضَّعِيفِ أَبَانَ عَنْ ضَعْفِهِ»؛ کسی که از افراد ضعیف کمک بخواهد ضعف خود را آشکار ساخته است.

۲. تمرکز یا عدم تمرکز از دیدگاه علوی: امیر مؤمنان علی(ع): «سِيرَتُهُ الْقَصْدُ»؛ روش و سیره رسول خدا(ص) تعادل و میانه‌روی بود. اصولاً شأن عقل، تعادل است و شأن جهل عدم تعادل؛ یعنی انسان عاقل انسانی است متعادل و انسان جاهل انسانی غیرمتعادل. علی(ع) در این زمینه می‌فرماید: «لَا يُرَى الْجَاهِلُ إِلَّا مُفْرِطاً أَوْ مُفَرِّطاً»؛ انسان جاهل یا در حالت افراط به سر می‌برد و یا در حالت تفریط.

طبیعی است که براساس این بینش، مسائل مدیریتی نمی‌تواند از این قانون کلّی مستثنا باشد؛ بنابراین مدیران وظیفه دارند اصل تعادل را در همه شئون مدیریتی به کار بندند و از آن جمله عدم تمرکز متعادل را در سازمان، حاکم کنند؛ مع الوصف در برخی مسائل مهم لازم است که مدیران متمرکز عمل کنند. در غزوه تبوک که علی(ع) به دستور پیامبر(ص) در مدینه باقی ماند و در این جهاد شرکت نکرد؛ زیرا پیامبر به خوبی می‌دانست که منافقان و برخی از افراد قریش به دنبال فرصت می‌گردند تا در غیاب پیامبر، وضع را دگرگون سازند و حکومت نوبنیاد اسلامی را واژگون نمایند، و این فرصت در صورتی امکان‌پذیر بود که پیامبر و یاران گرامی وی به مقصد دوری بروند و ارتباط آنان با مرکز قطع شود.

طبیعی است که دستور پیامبر(ص) مبنی بر ماندن علی(ع) در مدینه به معنای تفویض اختیارات وسیع و قدرت تصمیم‌گیری متمرکز در مسائل مهم در آن شرایط حساس می‌باشد؛ و پیامبر(ص) بزرگ‌ترین قهرمان شجاع سپاهش را برای هدف کوچکی، آن هم در زمانی که به مبارزه یک امپراطوری بزرگ (امپراطوری روم شرقی) می‌رفت نمی‌گذاشت. پیدا است هدف این بوده که در غیبت طولانی او دشمنان فراوانی که در اطراف مدینه بودند و منافقانی که در خود مدینه وجود داشتند از فرصت، برای درهم کوبیدن مدینه -کانون اسلام- استفاده نکنند، تنها کسی که می‌توانست این مرکز حساس را حفظ و نگهداری کند علی(ع) بود.

به همین دلیل بود که اقامت امیرمؤمنان در مدینه، توطئه‌چینان را سخت ناراحت ساخت؛ زیرا فهمیدند که با وجود علی(ع) و مراقبت‌های پیگیر او، دیگر نمی‌توانند نقشه‌های خود را پیاده کنند؛ لذا برای اخراج و بیرون رفتن علی(ع) از مدینه، نقشه‌ای ریختند و شایع کردند که با اینکه پیامبر با کمال میل، علی را برای شرکت در جهاد دعوت کرد؛ ولی او از جهت دوری راه و شدت گرما از شرکت در این نبرد مقدس سر باز زد. علی(ع) برای ابطال تهمت آنان، شرفیاب محضر پیامبر(ص) گردید و ماجرا را با آن حضرت در میان نهاد، پیامبر(ص) به او فرمود: برادرم به مدینه باز گرد؛ زیرا برای حفظ شئون و اوضاع مدینه، جز من و تو کسی شایستگی ندارد. این قضیه نشان می‌دهد که پیامبر اسلام(ص) تمامی وظایف را در خصوص مدیریت مدینه به ایشان تفویض کرده بودند؛ همان‌طور که از نامه ۵۳ نهج البلاغه استفاده می‌شود که خود حضرت علی(ع) وظایف مهم و اختیارات گسترده‌ای را در مدیریت سرزمین مصر به مالک اشتر تفویض کرده بودند. طرفداران و نظریه‌پردازان مدیریت متمرکز، چنین استدلال می‌کنند که حل مشکل سازمان‌های بزرگ نیازمند مدیریت متمرکز است که موجب رشد، هماهنگی، توسعه و تسلط می‌گردد. در مقابل، حامیان مدیریت غیرمتمرکز اعتقاد دارند که اداره سازمان‌های بزرگ و پیچیده امروزی، با تنوع فعالیت‌ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می‌باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین‌تر، و همچنین ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت‌ها، امری غیرممکن به نظر می‌رسد. مطالعه سیره حکومتی امیرالمؤمنین(ع) نشان می‌دهد که حضرت در کارهای مهم و استراتژیک همانند: جنگ، صلح، عزل و نصب کارگزاران به صورت متمرکز عمل کرده است؛ یعنی خود تصمیم می‌گرفت و به یارانش دستور اجرا می‌داد. امام علی(ع) در نامه‌ای به محمد بن ابی‌بکر، ضمن اینکه در ابتدا او را به خاطر عزل و جابجایی‌اش از حکومت مصر دلداری می‌دهد، به او فرمان جنگ و جهاد با دشمن می‌دهد، همچنان که می‌فرماید: «فَأَصْحِرْ لِعَدُوِّكَ وَ امْضِ عَلَى بَصِيرَتِكَ»؛ برای پیکار با دشمنت، سپاه را بیرون آر و طبق بصیرت و فهمت در مبارزه با او حرکت کن.

منابع

1. عباس‌نژاد، محسن، سیره مدیریتی امام علی
2. شفیعی، عباس، اصول مدیریت در نهج البلاغه